Los países emergentes aumentarán las contrataciones de personal en Europa Occidental y EEUU

Un 37% de las empresas de mercados emergentes prevé incrementar su personal en Europa Occidental y un 34% en Norteamérica

Las empresas de los mercados emergentes se están convirtiendo en fieros competidores por el talento disponible en el mercado mundial, según se concluye en el informe de IBM “Trabajar más allá de las fronteras”. De acuerdo con este estudio, un 37% de las empresas de mercados emergentes prevé incrementar su personal en Europa Occidental y un 34% en Norteamérica durante los próximos tres años. Es característico el esfuerzo inversor que realizarán las compañías indias y chinas: un 44% y un 14% respectivamente afirman que aumentarán su personal en Europa Occidental.

Este estudio forma parte de la serie de informes que IBM realiza cada dos años para conocer las tendencias en materia de Recursos Humanos. En esta ocasión, se ha realizado a partir de la mayor encuesta hecha hasta ahora a directores del ámbito del capital humano en todo el mundo. En total, han participado 700 directivos, de 61 países y 31 sectores de actividad económica.

En el informe se devela que aunque cobra fuerza el tradicional patrón de movimiento por el cual las compañías de mercados maduros obtienen eficiencias operativas contratando profesionales de los países emergentes (el 50% del total de los encuestados prevé contrataciones en China y el 29% en India en los próximos tres años, cifras que doblan a las previsiones para Europa Occidental y Norteamérica), el flujo de inversiones en personal ya se produce en las dos direcciones. Este cambio de tendencia a escala mundial exigirá a las empresas replantearse su manera de gestionar las plantillas y superar las fronteras. Se verán forzadas a recabar información y compartir conocimientos entre un grupo diverso de empleados de todo el mundo. Tendrán que tener en cuenta las diferentes formas de atraer y retener el talento clave. Por ejemplo, de acuerdo con el estudio, en los mercados emergentes, el factor más importante para atraer talento es el salario, mientras que en los mercados maduros está por encima que los valores de la empresa coincidan con los valores personales.

Los tres déficits de la plantilla

El informe analiza las capacidades que los directores de RRHH consideran más importantes para el éxito futuro de sus empresas y si estos las aplican de forma eficaz. Los directivos participantes afirman que son suficientemente hábiles en aspectos menos importantes para el futuro de su empresa como son la selección, gestión de los costes laborales y evaluación del rendimiento del personal. También se consideran relativamente eficaces en cuestiones más estratégicas, como la mejora de la productividad de las plantillas y la retención del talento. No obstante, los directores de RRHH confían menos en su capacidad para distribuir la plantilla de forma eficaz.

Sin embargo hay tres capacidades que los directores de RRHH consideran sumamente importantes para el futuro de sus compañías, pero cuya consecución les cuesta alcanzar:

Según el informe, se trata de cuestiones críticas que los directores de RRHH deben abordar si quieren superar las barreras y liberar el potencial de la plantilla.

El conocimiento de la plantilla, ¿una asignatura pendiente?

La capacidad para desarrollar un liderazgo eficaz, crear y desplegar una plantilla de forma estratégica y fomentar el intercambio de conocimientos y la colaboración a menudo depende de la información disponible para tomar decisiones fundamentadas en relación con la plantilla. No obstante, este nivel de conocimiento resulta difícil de alcanzar para muchas empresas. Sólo el 22% de los encuestados tiene la toda información necesaria y de forma integrada para la toma de decisiones y solo el 7% de los encuestados afirmó ser muy eficaz a la hora de hacer uso de los análisis para tomar decisiones sobre la plantilla.

Según el estudio, la mayoría de las empresas cuenta con la capacidad necesaria para utilizar los análisis con el objetivo de retroceder en el tiempo e identificar las tendencias y prácticas históricas dentro de sus organizaciones. Sin embargo, pocas tienen la habilidad de utilizar esa información para desarrollar escenarios y predecir resultados futuros.


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